Le collectif de travail : une valeur dépassée ou réaffirmée ?
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Le collectif de travail : une valeur dépassée ou réaffirmée ?
CHAPITRE 3
Quand on pense de prime abord aux effets du "numérique", on se représente rapidement des effets d’individualisation : à commencer par l’équipement individuels des personnes : ordinateur personnel, téléphone portable, mais aussi individualisation des services. Pourtant un des principaux tours de force de la révolution numérique est d’avoir su relier les foules tout en faisant valoir les individus. Le numérique permet à la fois de connecter et de mettre en réseau la « multitude » (cf. Age de la Multitude) ; tout en permettant des connexions personnalisées, individualisées. Et ce qui est vrai dans l'e-commerce, la e-administration, ou le jeu vidéo… est aussi vrai dans le champ du travail. Les effets d’individualisation et de déconstruction des collectifs à l’œuvre dans le champ de l’économie des plateformes laisserait penser qu’il s’agit là d’une conséquence inexorable. Mais ils seraient plutôt l’arbre qui cache une forêt d’une tout autre nature. La révolution numérique n’a pas tué les collectifs de travail, elle les a étendus et recomposés autrement, bousculant par là les formes de régulation (management, prise en charge des conditions de travail, droit du travail), et de représentation. Différentes tendances laissent à voir des modalités de collaboration et de partage nouvelles.
DU SOUTIER DU NUMÉRIQUE AU SLASHER..
TÉLÉTRAVAIL, TRAVAIL EN MOBILITÉ, ET ÉQUIPE À DISTANCE
NOUVEAUX ESPACES DE TRAVAIL (COWORKING, TIERS-LIEUX, INCUBATEURS), INNOVATIONS OUVERTES ET COLLECTIFS ÉPHÉMÈRES
ENTREPRISES EN RESEAU ET "COMMUNAUTES DE TRAVAIL"
« LES COMMUNAUTES DE PROJET » DANS L’ECONOMIE COLLABORATIVE ET LE CHAMP DES COMMUNS
LES COLLECTIFS REVENDICATIFS DANS L’ECONOMIE DES PLATEFORMES
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Parce que le travail est pour toute profession aujourd’hui - en partie ou complètement - dématérialisé et connecté au réseau Internet, il est devenu plus mobile. Selon les configurations de travail et les exigences de l’activité, il est possible pour les collaborateurs de programmer une action à distance, ou travailler à distance, ou en mobilité (transport).
Il devient aussi possible pour les entreprises de mettre en réseau le travail de plusieurs entités positionnées sur des sites géographiques différents.
Il est aussi possible de sous-traiter une partie de l’activité à une entreprise en proximité, ou très à distance.
Ces nouvelles configurations sont possibles car le travail est équipé en outils, en applications, en réseaux qui permettent aux collaborateurs d’être reliés, et de pouvoir partager le fruit de leur travail.
S’il est techniquement possible, le travail à distance n’en requiert pas moins des règles de fonctionnement spécifiques à chaque métier (les fonctions de production n’ayant pas les mêmes exigences d’activités, que les fonctions support, etc.). Quand peut-on travailler à distance ? Qui est autorisé à le faire ? Quelles libertés sont laissées aux individus pour mieux gérer leur organisation personnelle ? Quand les besoins du collectif priment-elles sur les arrangements individuels ? L’ensemble de ces questions n’ont pas de réponses directes ou valables pour tous. Le plus souvent elles donnent lieu à des expérimentations, puis à la négociation d’accord.
La révolution numérique a revivifié la notion de «communs», c’est-à-dire la création et la préservation de ressources gérées collectivement, par une communauté d’individus, s’étant donné des règles de fonctionnement et de gouvernance.
Les exemples les plus connus se retrouvent dans le champ des communs de la connaissance – logiciels libres, wikipédia… Dans le monde du travail, ces dynamiques ont inspiré diverses formes de « mises en commun » :
Lors des séminaires à l’INTEFP, une journée a été dédiée à l’économie collaborative et au champ des communs, c’est-à-dire à des porteurs de projets qui fonctionnent en communauté large, et produisent des ressources gérées collectivement, par le biais de règles de fonctionnement et de gouvernance. Ces dynamiques donnent à voir des collectifs de travail très étendus, et des organisations du travail très spécifiques
Comment illustrer ces dynamiques de "mises en commun" ? À travers notamment la plateforme de vente de produits alimentaires en circuit court "La Ruche qui dit oui" (RQDO).
Comment le réseau fonctionne-t-il?
Il y a 800 ruches en France. Ces structures peuvent être portées par un particulier en autoentreprise, une association. Elles ont pour missions d’organiser le circuit de distribution dans la ville et les points de retrait. Les clients commandent leurs courses sur la plateforme, le producteur se déplace quand il a atteint un certaine niveau de commandes. Il amène donc seulement ce qu’il a déjà vendu.
Les circuits courts alimentaires représentent aujourd’hui 6 à 7 % des échanges alimentaires en France. En Italie ou en Grèce c’est plutôt 25 à 30%. La puissance du numérique et des réseaux, le fonctionnement en plateformes, peuvent participer à démocratiser cette logique de circuit court. La RQDO entend développer ce qu’on pourrait appeler des AMAP 2.0 : c'est à dire créer de nouveaux débouchés pour se recréer des marges d’autonomie et ne pas être dépendant exclusivement de la grande distribution. L’agriculture en France s’est industrialisée pour répondre à la distribution de masse. Cela a généré un grand nombre d’intermédiaires. Les circuits courts promeuvent une diminution du nombre d’intermédiaires. S’ajoute une logique de distance (dans la définition donnée par le Ministère) : consommer local. Pour la RQDO, un rayon de 250 km de distribution a été instauré. Il y a 3 types de parties prenantes : les consommateurs, encore appelés « abeilles », les responsables de ruches qui organisent la distribution, les distributeurs : 5000 sur la plateforme.
La plateforme se développe au Danemark, en Italie, en Angleterre. L’entreprise « mère » - la Ruche Mama - qui porte la plateforme est une SAS. Une levée de fonds a été menée pour faire évoluer la plateforme, au fur et à mesure de du développement du réseau.
Nous posé quelques questions à Arthur De Grave, membre fondateur de La Ruche Qui dit Oui. Voir ci-contre
La numérisation de l’économie s’est accompagnée de la montée en puissance des « plateformes », c’est-à-dire de la capacité à faire travailler une multitude de personnes par le biais des réseaux numériques. Elle a accentué un effet d’externalisation de la production déjà ancien (sous-traitance), combiné à celui d’un effet « réseau ». C’est ce qu’on appelle communément « uberisation ». La dimension réseau (développement à l’échelle mondiale) accentue les effets monopolistiques et questionne d’autant plus ardemment le caractère socialement soutenable des modèles (polarisation sociale, effets sur la santé des travailleurs, etc.) ;
Le propre des plateformes (quelle que soit leur caractérisation – collaborative, économie du partage, échanges de biens et services) est de jouer une fonction d’intermédiaire entre pairs - clients – travailleurs - contributeurs – fournisseurs - usagers. Le recours aux algorithmes et à l’automatisation des process permet de réduire les coûts de transaction et de prémunir, par un ensemble de services ajoutés, des risques impliqués dans les transactions sur le marché. Les plateformes animent une relation triangulaire, régie par du contrat commercial (la relation salariale a fait place à la relation marchande) et dans laquelle elles jouent un rôle de tiers de confiance.
Alors même qu’il se situe au cœur de la recherche de performance, le phénomène d’externalisation soulève des problèmes multiples en matière de conditions de travail et qualité de vie au travail :
• polarisation des emplois : des métiers plus qualifiés, autonomes, mieux rémunérés du côté des donneurs d’ordre, d’une part, et des entreprises sous-traitantes au modèle d’organisation plus taylorien d’autre part : moindre qualification et autonomie, tâches répétitives, relations d’emploi plus précaires (ajustement de la main d’œuvre aux variations de l’activité)
• de responsabilité sociale : non-prise en charge des temps de non-activité, des absences pour maladies, de la prise en charge des risques professionnels, non prise en charge de l’usure professionnelle, d’ajustement de la charge de travail, etc.
• de capacité d’innovation : les intermédiaires ou donneurs d’ordre, peuvent, en concentrant la majeur partie du pouvoir et de la richesse produite, en imposant les rythmes de travail, priver les sous-traitants de toute capacité d’investir, d’innover, et de fournir des salaires et des conditions de travail correctes
• de capacité de négociation et de régulation de l’activité : le donneur d’ordre qui amène l’activité laisse le plus souvent peu de marges de manœuvres dans l’organisation possible du travail (a fortiori pour les plateformes qui ont rationalisé l’offre en la décomposant en tâches / micro-tâches) et impose les cadences.
Le travail via les plateformes (dont les livreurs à vélo, les chauffeurs de VTC, etc.) génère de nombreux risques pour les travailleurs. Et de nouvelles mobilisations sont en cours. Les syndicats ont d’abord eu un temps de retard (les travailleurs en question étant non salariés). Puis chacun des syndicats représentatifs a développé des sections pour accompagner les mouvements de mobilisation.
L’entreprise étendue est un phénomène observé depuis les années 90. Par le biais de l’informatisation, des réseaux, et parallèlement à la mondialisation de l’économie, les entreprises se sont petit à petit développées en écosystèmes larges : entre donneurs d’ordre, sous-traitants, co-traitants, prestataires, fournisseurs, filiales, etc. Selon Wikipédia : une entreprise étendue (dite aussi « en réseau », ou « matricielle », ou « virtuelle ») est un ensemble d’entreprises et d’acteurs économiques associés pour la réalisation de projets communs. Elle fonctionne essentiellement sur la base d’alliances et de partenariats. Parfois cette extension s’est faite à échelle internationale, comme le montre l’exemple de TechniColor.
Technicolor
Lors du voyage en Inde, nous avons eu l’opportunité de visiter le centre de recherche & développement de Technicolor. La multinationale Technicolor était au départ une entreprise française, créée à la fin du 19e siècle, anciennement dénommée Thomson. Elle est aujourd’hui spécialisée dans la conception et la fabrication des systèmes video et d’image numérique. Créée il y a plus de cent ans, l’entreprise a connu beaucoup de changements, et, en particulier, une partie de son activité a donné naissance à l’entreprise Thales. Au cours des années 90, l’entreprise a fait le choix d’externaliser ses centres de recherche & développement vers les pays émergents. En 2007 elle crée le site de Bangalore qui regroupe aujourd’hui plus de 2000 personnes. Dans ce groupe mondialisé, les équipes travaillent de manière internationalisée : ce qui est fait pendant la nuit dans un pays, est renvoyé aux équipes d’un autre pays. L'entreprise existe depuis plus d’un siècle, mais le centre de recherche indien a ouvert en Inde en 2007 à Bangalore.
Cet exemple montre combien les « écosystèmes coopératifs » peuvent aujourd’hui être très étendus, se développer entre plusieurs organisations (qu’elles soient filiales, sous-traitantes, co-traitantes).
Reconnaissance de la « communauté de travail » entre donneurs d’ordre et sous-traitants
En France, dans la filière de l’aérospatial, les syndicats se sont mobilisés pour que les relations de travail entre les donneurs d’ordre et sous-traitants soient mieux prises en compte. En particulier, la CGT s’est mobilisée pour faire reconnaître « la communauté de travail » : c’est-à-dire une chaîne de coopération entre différentes entreprises. Il s’agissait de faire reconnaître un droit de représentation syndicale élargie entre salariés d’Airbus et salariés des sous-traitants de l’avionneur, travaillant à une même production mais ne bénéficiant pas des mêmes droits.
Demande d’intégration des salariés mis à disposition aux effectifs :
La loi reconnait que "La mission des délégués du personnel s’étend aux salariés d’entreprises extérieures " (L. 422-1, L. 2313-3 recodif.), la protection du CHSCT intervient dans les mêmes conditions pour les salariés de l’établissement et ceux « mis à disposition par une entreprise extérieure » (L. 236-2, L. 4612-1 recodif.), et le comité d’entreprise a bien pour objet d’assurer une expression collective des salariés, sans distinction opérée entre ceux-ci ou ceux-là (L. 431-4, L. 2323-1 recodif.).
S'agissant des critères de reconnaissance
« La communauté de travail est constituée d’un ensemble de salariés qui a une activité exercée dans l’entreprise in situ, créatrice de lien social, et/ou pour l’entreprise, créatrice du lien économique, notamment en ce que le processus de production ou d’organisation au travail dépendant de l’entreprise utilisatrice détermine notamment les conditions de travail. »
Pas nécessairement de présence physique sur le site exigée, mais une notion de proximité géographique liée à un principe de réalité quant à la capacité d’action des élus :
Au milieu des années 2000, de nouveaux espaces de travail ont émergé : les espaces de coworking (location d’espaces de travail), les tiers-lieux (lieux tiers entre le domicile et le bureau), les FabLab (laboratoire de prototypage rapide et de bricolage numérique).
Ces espaces se sont rempli petit à petit de travailleurs indépendants, d’étudiants, d’ « amateurs geeks », d’entrepreneurs, de personnes en recherche d’activités, mais aussi de salariés mobiles (qui représentant environ 30% de la population présente en Tiers-lieux). Ces différentes populations « actives » se rencontrent, se croisent dans ces nouveaux lieux de travail, et parfois sont amenées à collaborer.
Les tiers-lieux ne sont pas des organisations comme les autres… et ne ressemblent à aucune autre. Pas de subordination, pas d’unité de temps ni de lieu dans la collaboration, pas de prescription du travail. Plutôt un ensemble d’individus actifs, aux statuts divers (créateurs d’entreprises, indépendants, micro-entrepreneurs, étudiants, demandeurs d’emploi, retraités actifs, salariés nomades ou en télétravail…), formant a minima un groupe ou a maxima une communauté, partageant a minima un lieu et des ressources (bureau, connexion, etc.), a maxima partageant une identité, des valeurs, enrichissant des « communs », participant à des activités collaboratives, à des projets d’innovation ouverte, etc.
Les tiers-lieux ne se ressemblent même pas les uns les autres : si l’on peut dresser une typologie en fonction de la finalité des lieux (espaces de bureaux à partager, lieu de fabrication et prototypage rapide, espace de créativité et d’innovation ouverte, espace de formation au numérique, espace d’incubation de projet entrepreneurial, etc.), ceux-ci se différencieront aussitôt par la culture, les valeurs, l’identité de la communauté qui les constituent, - communauté qui est elle-même évolutive ; et la spécificité du territoire dans lequel ils s’insèrent.
Toutefois, ce que ces lieux « tiers » ont en commun, c’est d’accueillir, encadrer, soutenir des activités à la frontière des sphères professionnelles, personnelles, associatives, militantes, éducatives, dans un continuum territorialisé d’activités, de travail et d’emploi. Cette caractéristique partagée fait d’eux un nouveau type d’organisation, au potentiel d’innovation certain (de véritables « laboratoires de changement social » ) et s’étant donné des missions de développement local.
Ils ont au cœur de leur fonctionnement les notions d’ouverture, de communautés et d’innovation ouverte.
La « communauté » est souvent vue comme le « cœur du réacteur » d’un tiers-lieu ou d’un FabLab. Sans communauté qui l’habite et le fait vivre : pas de lieu et encore moins d’esprit des lieux. La communauté ne recoupe pas l’ensemble des individus qui fréquentent un tiers-lieu, mais elle en est la colonne vertébrale, sans laquelle la dynamique d’innovation ne tiendrait pas. (« Aujourd’hui on valorise l’immobilier, alors qu’on vend autre chose : l’existence et l’accès à la communauté »).
Mais précisément comment définir la communauté ? Quand on pose la question aux porteurs et animateurs de lieux, la réponse est celle-ci : un groupe d’individus qui partage volontairement un commun (« Personne n’est obligé d’être là, pas de contrainte d’engagement »). Si la dimension identitaire est toujours prégnante (valeurs partagées comme la ruralité, l’émancipation par le faire, la constitution de communs ou des valeurs liées à un secteur ou un métier, etc.), elle n’est pas aussi forte que la dimension coopérative. Les individus (les résidents-réguliers en particulier) ne se ressemblent pas mais ils partagent une finalité d’intérêt et d’actions qui se traduit par la mutualisation des ressources pendant un temps donné.
Lors du voyage en Inde et en Irlande, il nous a été proposé de visiter l’incubateur Numa à Bangalore, ainsi que celui de Google à Dublin, qui tous deux fonctionnaient sur l’animation d’une communauté d’entrepreneurs, designers, entreprises grands comptes, etc...et cela afin de stimuler l’intelligence collective et l’innovation.
10 QUESTIONS SUR LE TÉLÉTRAVAIL
ARTHUR DE GRAVE
membre fondateur de La Ruche Qui Dit Oui
LES INCUBATEURS NUMA
Le télétravail est une mesure de plus en plus plébiscitée par les salariés et les entreprises. Source de flexibilité pour les acteurs de l’entreprise, il permet de mieux articuler vie professionnelle et extra-professionnelle mais aussi de favoriser la qualité du travail.
Le réseau Anact-Aract propose une approche collective et organisationnelle du télétravail, au-delà ou en complément d'une approche du télétravail individuelle.
Le ministère du travail propose de son côté un mode d'emploi du télétravail.
→ Accèder aux ressources de l'ANACT en cliquant ici
→ Accèder au mode d'emploi du télétravail par le ministère du travail en cliquant ici
Quel est l’intérêt pour l’entreprise d’être une SAS ?
Au sein du champ de l’économie collaborative, il y a des courants divergents : entre défenseurs des services collaboratifs ou des services marchands (service à la demande). La RQDO réunit en tout cas différents niveaux de partie-prenantes : associatives, entrepreneuriales, etc. C’est toute la richesse du réseau. L’entreprise mère compte une centaines de salariés : elle se charge de développer des outils, un annuaire des producteurs, fournit des éléments de communication, des outils de gestion de la logistique.
Est-ce que les responsables de Ruche sont les actionnaires ?
Nous avons réfléchi à l’idée de transformer l'entreprise en coopérative, et de développer une communauté de co-entrepreneurs. Mais le modèle de développement de la start-up n’est pas compatible avec ce modèle là : une start-up n’a pas intérêt à être rentable et à distribuer des dividendes.
Qui sont les responsables de Ruche ?
Les autoentrepreneurs représentent 20 à 25%. La plateforme est pensée pour que chaque Ruche puisse être libre de choisir sa forme juridique. La plateforme accueille ainsi tout type de motivation. Une ruche rapporte 400 euros mensuels en moyenne pour une activité qui n’est pas à plein temps. 50% des responsables souhaiteraient en faire une activité principale. Les principales motivations avancées sont : 1) organiser une AMAP : forme d’engagement social 2) développer une activité complémentaire, d’utilité sociale 3) structurer des ruches : activités entrepreneuriales. En gérer plusieurs, par exemple pour des restaurateurs à Paris, etc. Il n’y a pas de subordination insidieuse par la plateforme. La charte du réseau est débattue par les membres du réseau. Il n’y a pas d’outils qui permettent de désactiver les responsables de Ruche. C’est l’ensemble de la communauté qui décide d’exclure un responsable, si cela est nécessaire.
Quelle est la marge faite par la plateforme sur les ventes ?
Lors d’une vente directe au consommateur, le responsable de la ruche et la plateforme se rémunèrent 8,35% tous les deux. Le producteur assure lui-même la logistique : 20 à 30% des coûts sont donc à sa charge. Le coût environnemental n’est pas calculé pour l’instant : il faudrait développer des outils pour optimiser la chaîne logistique, mutualiser les transports. Les investissements RQDO se concentrent là.
La RQDO, un leviathan capitaliste qui marche sur les démarches militantes ?
La plateforme réfléchit au fait d’évoluer vers un modèle plus composite une sorte de coopérative à géométrie variable, en séparant la gouvernance. Par exemple en distribuant des actions gratuites aux membres du réseau (il n’y a pas d’outils d’actionnariat pour non salariés). Des portes-paroles du réseau sont présents au directoire.
Est-il possible de développer le modèle « Cooperative in the plateform » ?
Nous sommes en train de préparer une levée de fond réservée aux producteurs et responsables de ruches de plus de 2 ans d’ancienneté. Aujourd’hui il existe un nouveau cadre législatif pour recourir au crowdfunding. Comment passer d’un statut à un autre : sortir certains actionnaires et faire rentrer les « bons » (rmq : aventure capitaliste classique. il y a aujourd’hui des investisseurs dans l’Economie Sociale et Solidaire).
Les contributeurs sont-ils dépendants à la plateforme ?
La plateforme est utile aux producteurs : elle permet de gérer la facturation, les commandes. Il n’y a pas de système de notations par les clients. La plateforme ne cherche pas non plus à devenir monopolistique, elle ne demande pas l’exclusivité. Uber a des ambitions monopolistiques. Le chauffeur n’a pas de possibilité d’aller vers la concurrence, il est assujetti à la plateforme. Dans la RQDO : il n’y a pas de volonté de les garder, les enfermer dans un système unique. Pas d’ambition d’être le guichet unique des circuits courts.
• Hub d’innovation centré sur les start-up dans le domaine du numérique…. Concept de la Data City
• Décomposition de l’activité d’un hub de ce type : Activité cognitive (Formation, mentorat, ateliers, événements), Co working, Accélérateur Star-up (4-6 mois), Open innovation (Grands Groupes).
• Processus de sélectivité des start up retenues (3 à 5 %)… Mode de financement des start up très américanisée….. Start up de l’année (Paytm)
• Financement d’une telle activité : Cross funding, projets, grands groupes, partenaires.
• Fonctionnement par projet et cross organisation pays.
• Talents : Entrepreneurs, journalistes, sciences Po, écoles de commerce, …
• Exemples d’offre : Learning expedition (Bouygues), Formation et Intrapreurariat (Total), BootCamp (Voiture TaTa), Open Innovation (Airbus, BizLab)
• Evolution à venir : Innovation forte en Inde avec ses spécificités, grands comptes indiens (grosse pression), développer l’Open Innovation… s’armer contre la concurrence (Text’Art – USA)… travailler sur sa propre innovation….
• Hub d’innovation proposant des locaux, du mentoring, des événements et l’accès à une communauté d’entrepreneurs et d’innovateurs : « From data poor to data rich ! Innovation is a question of culture, not ideology !» https://bengaluru.numa.co
Compagnie High-Tech, leader technologique dans la domaine de l’innovation numérique pour les secteurs des medias et du divertissement (Films, Jeux)
Interview filmée de Jérôme Pimot, Fabian Tosolini et Saya Baaroun : 3 points de vue syndicaux issue du Livre Recto-Verso Les Mutations du travail – ANACT & La Cité du Design
RESSOURCES
• Restitution du module 3
• Restitution du Module 2 en Inde
• «Technicolor India»
À PROPOS
CRÉDITS
MENTIONS LÉGALES
C'EST LA CAPACITÉ DE NOS POLITIQUES À METTRE EN OEUVRE À L'ÉCHELLE MONDIALE UN SYSTÈME DE RÉGULATION CRÉATEUR DE CONFIANCE ET REDISTRIBUTEUR DE RICHESSES QUI DONNERA LA RÉPONSE D'UN NUMÉRIQUE CRÉATEUR DE LIEN SOCIAL
JUMIA. E-commerce, livraison repas, booking. Fondé au Nigeria en 2012. Présent dans 14 pays : l'Algérie, le Maroc, la Tunisie, le Kenya, l'Égypte, l'Ouganda, le Cameroun, le Sénégal, le Ghana, le Rwanda, l'Afrique du Sud, la Tanzanie et la Côte d'Ivoire. Il est détenu à 20% par le groupe ayant lancé Zalando en Allemagne. Chiffre d'affaires en 2017 : 502 millions d'euros.
ACCUEIL
CONTROVERSE 1
EXISTE-T-IL DES MODÈLES ÉCONOMIQUES NON PRÉDATEURS ?
CONTROVERSE 2
DU SOUTIER DU NUMÉRIQUE AU SLASHER : PENSER LE TRAVAIL DE DEMAIN
Chapitre 1
Tous indépendants, tous prolétaires 4.0... ou sans emploi
Chapitre 2
De l'entreprise libérée au néo-taylorisme
Chapitre 3
Le collectif de travail, une valeur dépassée ou réaffirmée ?
Chapitre 4
Un dialogue social renouvelé ?
Chapitre 1
Face aux GAFAM et BATX, une régulation est-elle possible ?
Chapitre 2
Un modèle économique communautaire est-il possible dans le numérique ?
Chapitre 3
La data, nouvel eldorado ou parfait big brother ?
Chapitre 4
Capital Humain vs capital technologique
CONTROVERSE 3
LA FORMATION À L'ÉPREUVE DU NUMÉRIQUE : LE CHANGEMENT DES PARADIGMES
Chapitre 1
La formation au coeur du changement culturel
Chapitre 2
Comment se forme-t-on dans un environnement numérique en constante transformation ?
Chapitre 3
Comment reconnaître, valoriser, certifier et qualifier ses acquis ?