la formation au coeur du changement culturel
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la formation au coeur du changement culturel
CHAPITRE 1
Adapter et faire évoluer ses savoirs au rythme de l’évolution et de l’expansion numérique est une condition majeure pour être et rester intégré dans son environnement. La qualité de l’emploi, traditionnellement étroitement liée à la qualité de la formation, est bien-sûr concernée. Mais au-delà, le niveau d’insertion dans la société dépend de l’adéquation entre les savoirs acquis et ceux requis par la transformation numérique. Le besoin d’atteindre et maintenir un niveau de compétences qui évolue très vite pour « gagner » sa place dans une société numérique constitue un changement de paradigme notable. Au fil du temps et des voyages, les auditeurs de la 35ème session se sont posés beaucoup de questions et ont échangé autour de la formation, des compétences ou de la certification. Parmi les rencontres que nous avons faites, Cécile Dejoux, professeur des universités au CNAM et professeur affilié à l’ESCT Europe ainsi qu’animatrice MOOC, a parfaitement recouvert par ses propos le champ de nos questionnements par sa vision à la fois très large de l’évolution de la formation et très appliquée au monde du travail. Elle propose une vision optimiste où « Apprendre serait le moteur plaisir de la civilisation numérique » qui apporterait l’épanouissement individuel. Au-delà de comprendre son environnement et s’y adapter, apprendre tout au long de la vie serait essentiel pour rester libre et un moyen pour bien vieillir. Il deviendrait même un moyen d’identification et de différentiation des autres et des robots.
LA FORMATION À L'ÉPREUVE DU NUMÉRIQUE...
AMBITION
EMPLOYABILITÉ
LA DIGITALISATION NÉCESSITE-T-ELLE UNE ADAPTATION DES COMPÉTENCES DANS ET HORS DE L'EMPLOI ?
MONTER EN GAMME
QUELLES COMPÉTENCES NOUVELLES, TRANSVERSALES ET «UNIVERSELLES» SONT DÉSORMAIS NÉCESSAIRES ?
LA FORMATION DOIT-ELLE ÊTRE AU CENTRE DE L'AMBITION NATIONALE ? LE CAS DE L'INDE
SOMMAIRE
INTRO
DEVELOPPER DES RÉFLEXES DIGITAUX
Pour Martine Le Boulaire, nous évoluons vers une société digitale. Cela pose la question des conséquences sur l'entreprise et le management dans une ère de changement de business models et de culture d’entreprise, de transformation des compétences. Avec l’arrivée notamment de nouvelles figures du manager (travail et performance, collectif et relations humaines) telles que :
La nécessité est alors de développer ce que nous pourrions appeler de nouveaux « réflexes digitaux ». Sans oublier la dimension collective au cœur des dynamiques d’innovation et de développement demandant son lot de nouvelles compétences permettant de construire un autre futur.
SERVICE RENDU
Au regard des différentes rencontres faites tout au long de la session, nous nous rendons compte que le numérique dans sa façon de se développer que ce soit au travers de ces géants de la nouvelle économie, de petites et moyennes entreprises ou que ce soit au travers d’approches communautaires, engendrent des écosystèmes engendrésqui nécessitent de développer les compétences des acteurs suivant leur contribution et leur rôle au sein de ces écosystèmes.
En termes d’approche, nous proposons de retenir comme dimension centrale le service « rendu » : contrat proposé par une solution numérique, qu’elle soit à un haut niveau de technicité ou accessible simplement par un utilisateur lambda.
INDE : DEVENIR LE CAPITAL COMPÉTENCES DU MONDE
Le premier ministre « Shri Narendra Modi » s’engage personnellement dans la bataille des compétences à développer pour son pays :
« Devant la nation j’ai pris l’engagement de faire de l’Inde le capital « Compétences » du Monde ».
Cela correspond à un vaste programme de développement de compétences relatif au développement des filières numériques & IT, des compétences numériques, des certifications et qualifications associées, des reconversions vers les filières numériques.
Dans son projet e-India, le e-learning devrait permettre le développement massif des e-compétences et des connaissances réseaux. La e-inclusion au travers d’une meilleure connaissance de l’utilisation de l’IS/IT facilitant toute forme d’inclusion fait partie intégrante des objectifs et investissements pour les 5 prochaines années et ce pour 100% de connectivité.
SOMMAIRE
SUITE
LA DIGITALISATION NÉCESSITE-T-ELLE UNE ADAPTATION DES COMPÉTENCES DANS ET HORS DE L'EMPLOI ?
Le numérique dans sa façon de se développer, au travers de géants de la nouvelle économie, de petites et moyennes entreprises ou que ce soit au travers d’approches communautaires, engendre de nouveaux écosystèmes qui nécessitent de développer les compétences des acteurs suivant leur contribution et leur rôle au sein de ces écosystèmes.
Tout service ou solution numérique se doit d’être visible dans cet océan de possibilités. Une fois l’utilisateur accroché il est important de pouvoir le fidéliser. Ce qui est vrai pour l’utilisateur est aussi vrai pour le contributeur. À quoi bon supporter un service qui ne m’apporte rien à titre personnel ?
Attirer c’est, avant toute chose savoir proposer un service ou une solution utile pour l’utilisateur sans obligatoirement le forcer à s’engager sur la durée. Comme le souligne Alain Rallet, la gratuité et l’effet réseau sont les clés et le résultat doit être « immédiat », un service « just-in-time ». Les avantages proposés doivent être concrets : auto-formation, auto-diagnostic, multiculturel, interface simple, feed-back, activités. Les approches par le marketing digital sont de plus en plus fréquentes. La fidélisation se fait généralement au travers d’abonnements, d’achats de services complémentaires. Maitriser ce type d’approche nécessite des formations et une expériences significatives dans ce domaine.
Facebook, un contributeur à 2 Milliards d’utilisateurs, a démarré au cœur des universités américaines sur une idée de réseau d’échange entre étudiants d’une même université : une cible et un service approprié pour un résultat remarquable à dimension planétaire. La dépendance à ce réseau fait le reste et permet à Facebook de compléter progressivement son offre de service pour générer encore plus de business. Savoir attirer et fidéliser est un métier qui s’apprend via de grandes théories mais également au travers des cas pratiques. Malheureusement, tout n’est pas écrit sur le numérique, ce qui en fait une de ses particularités, beaucoup de choses sont apprises au fil de l’eau.
Le Groupe National de Veille d'appui et de contrôle (GNC) et Yves Calvez (IGAS) nous ont également permis de mesurer que la formation et la transformation numérique touchent également les organismes d’Etat. Ils doivent également s’adapter à cette nouvelle économie, loin parfois des sentiers battus de notre code du travail actuel. Mettre en place de nouvelles formes de veille, d’appui et de contrôle, de nouvelles structures spécialisées (GNC : 10 agents), se familiariser voire se professionnaliser sur les sujets d’actualité : Start-ups, travail à domicile, enquêtes, PME/PMI, nouveaux statuts collectifs, travailleurs indépendants, plateformes...
Avec de nouveaux challenges à relever relatifs à la brièveté de la prestation, la réalité du lieu physique du travail, la dématérialisation et l’accès à l’information, la construction de la preuve…. de nouveaux métiers et modes de penser sont à développer.
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Comment développer au mieux cet écosystème, que ce soit en termes d’accès à la technologie, de contribution, d’utilisation ou simplement d’attractivité et de fidélisation ? Il convient de considérer qu’à chaque fois se posera la question de la formation des acteurs concernés et ce durablement et équitablement. La cohabitation multi-générationnelle amènera également son lot d’opportunités, de contradictions voire de conflits.
Si nous repartons de l’analyse de cet écosystème complexe, nous voyons que se superposent des préoccupations d’adaptation à l’évolution du monde économique, aux compétences numériques, à l’accès à la technologie. Cette tension sur les savoirs engendre progressivement ce que nous appelons cyniquement la « guerre des talents », l’évolution culturelle des modes d’appréhension des nouvelles formes de travail et des organisations apprenantes et parfois « destructurantes ».
Les problèmes d’attractivité permettent à un service ou une forme de travail de ressortir du lot dans cet océan d’opportunités souvent associé à la fidélisation, l’engagement de celles et ceux que nous pourrions appeler les contributeurs de valeur avec un petit bémol car parfois l’utilisateur est le contributeur lui-même.
L'exemple de Technicolor et de la rencontre avec Biren Ghose (Technicolor, Country Head) le montrent bien. Technicolor doit cumuler les aléas d’un domaine des arts et celui de la haute technologie, d’un côté l’instabilité et l’incertitude et de l’autre l’agressivité d’un marché des talents hyper concurrentiel. Cela amène ce type d’entreprise à développer un programme de fidélisation de ses ingénieurs : culture unique, RSE avec une attention particulière sur le développement des artistes (quelqu'un qui crée, softskills, better artist), formation, diversité, logiciel attractif.
QUELLES COMPÉTENCES NOUVELLES, TRANSVERSALES ET UNIVERSELLES SONT DÉSORMAIS NÉCESSAIRES ?
Par rapport à notre expérience collective, retenons simplement le programme pharaonique « Digital India » qui doit amener l’Inde vers un nouveau statut de « Capital compétences du monde ».
Digital green crée des solutions digitales pour des communautés rurales dans le monde. L’échange avec les populations les amène naturellement à identifier des besoins concrets et à apporter des solutions appropriées. La formation proposée est de différentes natures : assimiler les technologies, comment réaliser une vidéo autour de son savoir-faire, comment partager celle-ci. Au-delà des aspects purement techniques, des premiers pas vers l’économie solidaire sont accompagnés : quelques bases en finance, en logistique. Dans ce cadre, le numérique permet d’offrir à portée de main un savoir-faire parfois indispensable à la survie d’une communauté.
Digital Green est également un bel exemple d’écosystème complexe où s’entremêlent l’accès à la technologie pour les agriculteurs isolés, le partage du savoir-faire agricole, le développement d’une économie solidaire avec en arrière-plan la compréhension des mécanismes financiers comme prémices d’un développement ultérieur.
L’Etat de Karnataka est l’état phare de l’Inde en termes de nouvelles technologies avec les liens illustrés entre l’Etat et les projets phare du gouvernement : e-Gouvernement, développement des compétences et accès à la formation (KEONICS), centres d’excellence. Il est le terrain d'expérimentation du déploiement du programme « Digital India » : infrastructures IT, connectivité, smart villages, e-Gouvernement, éducation, cybersecurity, robotique et de nombreuses actions dans le domaine de l’innovation : Initiatives, réseau (NAIN), incubateur et accélérateur de start-ups... Avec une attention particulière sur la formation à la technologie pour les femmes (CHETANA).
Big Basket, illustre également la volonté de l'Inde en matière de stratégie de développement du numérique. C'est la réussite fulgurante d’une start-up avec 12 000 emplois créés en 5 ans dans 30 villes en Inde, ce qui pose la question de la mise en place dans l’immédiat de solutions de formation pour accompagner cette croissance. Big Basket doit gérer la répartition des métiers entre ceux des centres de logistique, de la Supply Chain et ceux des nouvelles technologies (Site et applications, logiciel de gestion...). Soit un panel large de compétences correspondant à ce type de plateforme. Par ailleurs, Big Basket accompagne les agriculteurs vers les nouvelles technologies et le paiement en ligne et travaille sur un programme de fidélisation des employés : santé, éducation, progamme MAGIC (Making A Great Impression to Customer).
Nightingales est un autre exemple de ce que le numérique permet de construire dans le domaine du service médical avec un workflow partagé, son capital de compétences médicales certifié, l’autodiagnostic cohabitant avec l’éloignement du patient et le droit à l’autoévaluation…. Autant d’exemples qui montrent combien former à ce type d’écosystème est complexe, avec la certitude que si le nécessaire n’est pas fait le service n’est pas visible, les contributeurs ne sont pas au bon niveau attendu, les utilisateurs ne sont pas au rendez-vous ce qui complique énormément l’accès à la technologie.
La transformation numérique d’une telle communauté implique dans un souci de performance collective, de revisiter et de simplifier le workflow et le rendre visible, développer un reporting et un suivi, développer une assistance digitale, former les équipes... Ce qui passera par une forme de contrôle qualité, de la formation continue où le digital occupera une place importante et la mise en place d’un système d’évaluation des soins et des professionnels qui amènera le développement de la culture du feed-back.
EN INDE, LA FORMATION AU CENTRE DE L'AMBITION NATIONALE
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« On apprend quand on fait »
Cécile Dejoux
RESSOURCES
• « La transformation digitale de la formation professionnelle continue »,
Rapport de l'Inspection Générale des Affaires Sociales
• « Automatisation, numérisation et emploi »,
rapport du Conseil d'Orientation pour l'Emploi
• Visite de l'usine du groupe Samson
• «Technicolor India»
• « La transformation digitale en Inde »
À PROPOS
CRÉDITS
MENTIONS LÉGALES
« Nous avons découvert que la technologie est le facteur principal de la baisse relative du revenu des travailleurs peu ou moyennement qualifiés ces dernières années »
Christine Lagarde, présidente du FMI
C'EST LA CAPACITÉ DE NOS POLITIQUES À METTRE EN OEUVRE À L'ÉCHELLE MONDIALE UN SYSTÈME DE RÉGULATION CRÉATEUR DE CONFIANCE ET REDISTRIBUTEUR DE RICHESSES QUI DONNERA LA RÉPONSE D'UN NUMÉRIQUE CRÉATEUR DE LIEN SOCIAL
71%
la perte des revenus de la presse française au profit des GAFAM
70%
des chercheurs universitaires en Grande-Bretagne sont en CDD de 1 à 3 ans
« Nous avons découvert que la technologie est le facteur principal de la baisse relative du revenu des travailleurs peu ou moyennement qualifiés ces dernières années »
Christine Lagarde, présidente du FMI
« Cette politique de la donnée doit s’articuler avec un objectif de souveraineté : la France et l’Europe doivent conserver une position ferme s’agissant du transfert de données hors de l’Union européenne »
Extrait du Rapport Villani
JUMIA. E-commerce, livraison repas, booking. Fondé au Nigeria en 2012. Présent dans 14 pays : l'Algérie, le Maroc, la Tunisie, le Kenya, l'Égypte, l'Ouganda, le Cameroun, le Sénégal, le Ghana, le Rwanda, l'Afrique du Sud, la Tanzanie et la Côte d'Ivoire. Il est détenu à 20% par le groupe ayant lancé Zalando en Allemagne. Chiffre d'affaires en 2017 : 502 millions d'euros.
ACCUEIL
CONTROVERSE 1
EXISTE-T-IL DES MODÈLES ÉCONOMIQUES NON PRÉDATEURS ?
CONTROVERSE 2
DU SOUTIER DU NUMÉRIQUE AU SLASHER : PENSER LE TRAVAIL DE DEMAIN
Chapitre 1
Tous indépendants, tous prolétaires 4.0... ou sans emploi
Chapitre 2
De l'entreprise libérée au néo-taylorisme
Chapitre 3
Le collectif de travail, une valeur dépassée ou réaffirmée ?
Chapitre 4
Un dialogue social renouvelé ?
Chapitre 1
Face aux GAFAM et BATX, une régulation est-elle possible ?
Chapitre 2
Un modèle économique communautaire est-il possible dans le numérique ?
Chapitre 3
La data, nouvel eldorado ou parfait big brother ?
Chapitre 4
Capital Humain vs capital technologique
CONTROVERSE 3
LA FORMATION À L'ÉPREUVE DU NUMÉRIQUE : LE CHANGEMENT DES PARADIGMES
Chapitre 1
La formation au coeur du changement culturel
Chapitre 2
Comment se forme-t-on dans un environnement numérique en constante transformation ?
Chapitre 3
Comment reconnaître, valoriser, certifier et qualifier ses acquis ?